【PPP案例】重慶涪陵至豐都高速公路項(xiàng)目

4、建立工程量清單臺(tái)賬，做好建設(shè)費(fèi)用控制 本文+內(nèi)-容-來-自；中^國(guó)_碳+排.放_(tái)交^易=網(wǎng) t a n pa ifa ng .c om

項(xiàng)目公司委托相關(guān)咨詢公司進(jìn)行編制和建立工程量清單臺(tái)賬，總承包人對(duì)建立的工程量清單臺(tái)賬進(jìn)行復(fù)核確認(rèn)，作為工程計(jì)量支付的依據(jù)。一是減少中間計(jì)量的工作量，便于計(jì)量支付，加快支付進(jìn)度；二是有利于編制施工計(jì)劃，反映工程進(jìn)度；三是有利于工程變更管理，避免工程量交叉；四是有利于控制項(xiàng)目投資；五是有利于做好工程決算工作。 夲呅內(nèi)傛萊源?。骇鎲┨?排*放^鮫*易-網(wǎng) τā ńｐāīｆāńɡ.ｃōｍ

5、建立變更調(diào)配金制度，做好項(xiàng)目投資控制

項(xiàng)目公司在合理分配總承包方合同價(jià)時(shí)，合理設(shè)置變更調(diào)配金制度，以確保項(xiàng)目順利開展，保障項(xiàng)目投資控制。變更調(diào)配金的來源主要有施設(shè)與初設(shè)之間的投資差異、按正常分配專項(xiàng)后總承包合同價(jià)的結(jié)余、后續(xù)工程的變更或合理化建議的結(jié)余、總承包統(tǒng)籌管理帶來的結(jié)余以及其他額外來源。

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（五）總承包人具備項(xiàng)目整體管理能力

與傳統(tǒng)項(xiàng)目管理模式相比，BOT+EPC 模式將發(fā)包人分段招標(biāo)時(shí)對(duì)各實(shí)施階段增加的管理與實(shí)施費(fèi)用，以及因發(fā)包人管理招標(biāo)的投資增加、竣工日期延長(zhǎng)等風(fēng)險(xiǎn)，與總承包人共擔(dān)，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別，降低風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)。同時(shí)，該模式下的項(xiàng)目投資管理和成本控制要求更加精細(xì)化，以滿足投資股東雙方的效益目標(biāo)。

總承包商承擔(dān)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行服務(wù)等工作，并對(duì)承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)。在項(xiàng)目全壽命期中擔(dān)當(dāng)傳統(tǒng)招標(biāo)模式中“建設(shè)單位”的角色。EPC 工程總承包管理的本質(zhì)是要充分發(fā)揮總承包商的集成管理優(yōu)勢(shì)，需要總承包商強(qiáng)大的融資和資金實(shí)力、深化設(shè)計(jì)能力、成熟的采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)，以及爭(zhēng)取施工技術(shù)精良的專業(yè)分包商的資源支持和有效監(jiān)控等。

三、借鑒價(jià)值

項(xiàng)目的成功建設(shè)和運(yùn)營(yíng)，是重慶市對(duì)“BOT+EPC”模式進(jìn)行的一次有益探索，通過將 BOT 和施工總承包方式結(jié)合，有效地提高了項(xiàng)目公司內(nèi)部的溝通效率、工程建設(shè)進(jìn)度，工程建設(shè)成本也得到有效控制。自此，重慶市高速公路開始了“BOT+EPC”建設(shè)模式的廣泛應(yīng)用。

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（一）提高管理效率

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BOT+EPC 模式，以 EPC 總承包商為中心，業(yè)主不再有傳統(tǒng)項(xiàng)目管理中的控制權(quán)?？偝邪坛邮軜I(yè)主的質(zhì)量監(jiān)管外，是項(xiàng)目建設(shè)管理的核心層，有足夠的自主權(quán)。EPC 建設(shè)模式下的設(shè)計(jì)、采購(gòu)與施工界面間的協(xié)調(diào)工作由傳統(tǒng)的外部接口轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)部接口，加快了現(xiàn)場(chǎng)解決問題的能力。同時(shí)，項(xiàng)目公司人員能最大化精簡(jiǎn)，只需要少部分高素質(zhì)人員。 本文@內(nèi)/容/來/自:中-國(guó)-碳^排-放-交易&*網(wǎng)-tan pai fang . com

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